"スタッフエンジニア マネジメントを超えるリーダーシップ" を読み終えた。
— iwashi / Yoshimasa Iwase (@iwashi86) June 1, 2023
全体としてハイライトだらけになったので、参考になる、かつ耳が痛いところが多い本だった。ふとしたときに読み直す1冊になりそう。
以下、感想・メモスレッド。#adhttps://t.co/BtODmPP9ov
"上級のポジションにいる者は何よりもビジネスと組織に責任を負うのであり、自分のことは二の次"
— iwashi / Yoshimasa Iwase (@iwashi86) June 1, 2023
"チームの前進、そして何よりもその前進の方向性が、さらに言えば、会社の目的とチームの進む方向が一致していることが、私の成功の尺度"
ここまで言い切っているのが凄い。
"リーダーは例外的に生産性の高い人物であり、その決断を通じて会社の未来を変える英雄であるとという見方が広がっているが、そのような逸話のほとんどは、PRチームが意図的に創作したフィクションだ。(略) エンジニアの育成のほうがよほど会社の長期的なコースを変える可能性が高い。"
— iwashi / Yoshimasa Iwase (@iwashi86) June 1, 2023
育成大事。
"スタッフプラスのレベルではほとんどの場合でフィードバックループが数週間から数カ月、場合によっては数年へと拡大する。"
— iwashi / Yoshimasa Iwase (@iwashi86) June 1, 2023
これは上位Roleになればなるほど、そんな気がする。
"プリーニングとは、インパクトが弱く、しかも目立つ仕事をすること。企業の多くは高い視認性と強いインパクトを完全に混同していて、目立つ仕事はインパクトが強いと勘違いしているため、プリーニングとインパクトの区別ができていない。"
— iwashi / Yoshimasa Iwase (@iwashi86) June 1, 2023
プリーニングという言葉を知った。
"人は経営陣が最優先とする項目に意識を向けがちだが、多くの場合、たくさんの人が影響力を発揮しようと奮闘している場所で、本当に有意義なインパクトを残すのは、かなり難しい"
— iwashi / Yoshimasa Iwase (@iwashi86) June 1, 2023
これは本当にそう。
"長さは1ページか2ページ程度に。 現実問題として、多くの人は長い文書を読もうとしない。5、6ページの文章を書いても、最後まで読む人は少ない"
— iwashi / Yoshimasa Iwase (@iwashi86) June 1, 2023
たまに書いちゃうので気をつけよう・・・
"同時に展開するプロセスの数を制限するのも重要だ。複数の新しいプラクティスを同時に導入しようとすると、チームの注意が散漫になってしまう。また、導入した複数のプラクティスのうちのどれか1つで撤回や修正を検討するときも、その影響を予想するのが難しくなる。"
— iwashi / Yoshimasa Iwase (@iwashi86) June 1, 2023
並行して実験するときの注意点
"「関心は有限のリソースである」という点を忘れてはならない。大量のメールや通知で人々の時間を無駄にしていると、そのうち彼らは関心を払わなくなる"
— iwashi / Yoshimasa Iwase (@iwashi86) June 1, 2023
これもめっちゃわかる。メンション連発とか、連続周知とかまさにそう。
"最優先事項をつねに意識する。目の前にあるものすべてに手を出して自分を薄めないこと。たとえば、ささいな問題が理由で完全には納得できないが有望と思われる機会があるなら、ほかの人にリード権を与えて、その問題に取り組んでもらえばいい。"
— iwashi / Yoshimasa Iwase (@iwashi86) June 1, 2023
耳が痛いやつ。
もっといっぱいあるけど、ざっとメモを見返して記憶に残ったところの紹介。
— iwashi / Yoshimasa Iwase (@iwashi86) June 1, 2023
書籍途中で、スナッキングという概念が紹介されていたのも良かった。
書籍では一貫して、重要なことを目を向けよう、と主張されていたのもとても良かった。
— iwashi / Yoshimasa Iwase (@iwashi86) June 1, 2023
0 件のコメント:
コメントを投稿